岁末年关，上海百联股份在上证所复牌起锚。百联的业绩尚待时间检验，但这艘“航母”的起航，发生在我国零售业即将全方面开放的大背景下，其所蕴含的意义，自然就超越了事件本身，以百联为代表的上海百货业动向备受业界关注。
    
    百货行业没有走入“恐龙时代”
   
    “未来１０年，整个上海最多只会剩下５家百货企业，包括中、外竞争者。”作为百货事业“掌门人”，百联集团百货事业部总经理汤建华直接负责管理百联集团旗下２１家百货商场，其中包括上海市第一百货商店、上海华联商厦、第一八佰伴等单体规模位居全国前列的百货商场。２００３年，这２１家商场的销售额占到上海百货业的１／３，税前利润近４亿元。
    从１９９７年开始，由于业态竞争、消费习惯和自身竞争力等综合因素的影响，我国本土百货行业跌入低谷，市场生存空间与利润空间不断受到挤压。
    在上海，原先依附于居民社区的小百货商店，迅速被新兴的连锁超市、便利店所取代，成片消亡；面积不大不小的中型百货商店，一方面被以廉价著称的中外资大卖场抢走绝大部分客流，一方面又没钱改造；即使是位于上海南京路步行街“商业黄金地段”的老字号百货商场也纷纷抱怨，现在的顾客看的多、买的少、钱难赚。
    有数据显示，上世纪８０年代初，百货业在我国零售总额中的比重几乎占到１００％。目前，这个比例已经降到了不足３０％。据预测，未来１０年，百货业在我国零售总额中的比重将会降到１５％。
    “但与许多人的直观感受不同，中国百货店的税前销售利润率其实仍然高于其他商业业态。”汤建华引用了麦肯锡公司为百联集团调研所得的一组数据：２００２年，我国百货店的税前销售利润率为２.６％，高于大卖场（１.６％）、连锁超市（１.４％）、便利店（０.２％）；国内百货店的税前投资资本收益率也远高于连锁超市和便利店，仅次于大卖场。百货行业没有走入“恐龙时代”。
    同时，与受外资冲击最为强烈的大卖场、专业专卖等领域相比，百货企业一旦抢先占领了城市商业中心的优质网点，这种资源优势通常不会轻易丧失。而百联集团旗下的许多百货商店，均占据着上海市主要商业街、商业圈中极佳的地理位置。
    
    以“蚂蚁精神”打造“商业航母”
   
    在持久性的市场竞争中，地理位置等先天优势并不能直接转化为企业的核心竞争力。
    百联集团董事长张新生有一个形象的比喻：中国有１２００多万家商业企业，不可能一夜之间个个都成为巨人，所以在困难和挑战来临之际，要学一点“蚂蚁的精神”，弱小的蚂蚁一旦抱团、组成“蚂蚁雄兵”，就有可能吞噬一头大象。
    第一百货、华联商厦、第一八佰伴等申城知名的大型百货商场，其单体规模可以在全国跻身前列，但与百盛、太平洋等外来竞争者相比，却成了“弱小的蚂蚁”。
    数据显示，截止到２００３年底，以“流行百货”为经营思路、倡导“服务为上”经营理念的台湾太平洋百货在大陆累计开设了１１家门店，其中仅上海一地就有３家。马来西亚最大零售连锁集团金狮集团创立的百盛百货，其门店数量更是达到了３２家。而同为国有商业背景、同处南京路步行街的第一百货与华联商厦，长久以来还进行着一对一的、资源浪费的同业竞争。
    汤建华坦言，我国百货行业松散的业态结构很难抵御强大的外资竞争压力，而传统百货高成本、小规模的单店经营模式已经无法适应新的市场竞争环境。单店经营与连锁发展，成为我国本土百货企业与外来竞争者之间最主要、也是最致命的差距。
    百联百货寻求未来发展的突破点就在于“连锁”，以资产为纽带采用合纵联横的策略。作为百联集团内部整合的第一步，上海商业领域的两家老牌上市公司第一百货、华联商厦已完成吸收合并，并于１１月２６日更名为百联股份复牌交易。
    记者了解到，全新面貌的上市公司百联股份，一项重要任务就是把原先分散在第一百货、华联商厦名下的各家百货商店整合起来，实行统一商号、统一招商、统一营销、统一管理，形成符合国际零售业发展趋势、连锁集约化的现代百货经营管理体系。同时，以统一商号迅速向外扩张。
    
    “伤筋动骨”求新生
   
    “搞连锁百货，决不单单是改换门脸，而是要伤筋动骨！”汤建华的心情显然并不轻松。
    其实，无论上海或是国内其他一些主要的商业中心城市，尝试走连锁百货道路的商业企业决不只一家，但成功者寥寥。关键就在于，作为连锁百货重要标志的“购销分离、统一采购”，要求彻底打破长久以来国有百货企业内部的利益格局。
    譬如，和超市一样，连锁百货必须实行统一招商，所有门店只被赋予管理职责，而没有采购权。这就意味着，原先拥有商品进货大权的百货商店楼面经理、柜组长，甚至采购员，其手中的大把灰色收入将被完全断绝。
    上世纪９０年代，在上海企业走出去的过程中，申城三大商业集团也曾把百货商店开到了其他城市，虽然使用与上海相同的商号，但由于缺少统一招商、统一营销、统一管理等发展连锁百货必须搭建的基础平台，那一轮的百货业向外发展最终几乎全军覆没。
    “连”而不“锁”，可能做大，但无法做强。国内外百货业发展的经验都证明，只有通过整合，依靠内部统一的采购、配送、营销和后台支持体系，才能有效降低企业的运营成本和各项费用，提升企业的竞争能力与扩张能力。
    “今年１０月，我们已经建立了统一的招商平台。”汤建华告诉记者，第一百货商店东楼、新华联商厦、华联商厦杨浦店将率先进行翻牌改造，统一使用东方商厦的商号，并且与原先的东方商厦一起纳入统一招商平台。１１月２７日，百联集团以现代连锁百货方式在外埠开出的第一家门店——东方商厦常州店正式营业。